Enseignement supérieur en Côte d’Ivoire : Un rapport accablant sur une situation catastrophique

Présidence université Abidjan
Présidence université Abidjan

Ivoiresoir.net vous propose le rapport final de l’analyse situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018, le résumé exécutif.

La violente crise post-électorale de 2011 a conclu une décennie de crise sociopolitique qui a donné un coup d’arrêt à la marche de la Côte d’Ivoire sur le chemin du développement et dégradé tous ses paramètres socioéconomiques. Depuis la sortie de crise en 2012, le pays a décidé de renouer avec la performance économique en structurant ses efforts à travers d’abord le Plan National de Développement (PND) 2012-2015 et ensuite le PND 2016-2020 en cours de mise en œuvre, et dont l’ambition est de conduire le pays à l’émergence en 2020.

Cet ambitieux programme est construit autour des cinq axes suivants :

Renforcement de la qualité des institutions et de la gouvernance ; Accélération du développement du capital humain et du bien-être social ; Accélération de la transformation structurelle de l’économie par l’industrialisation ; Développement des infrastructures harmonieusement réparties sur le territoire national et protection de l’environnement ; Renforcement de l’intégration régionale et de la coopération internationale.

Ainsi le développement du capital humain constitue-t-il un axe majeur du PND 2016-2020, l’objectif étant de créer les conditions pour la production de ressources humaines de qualité, en adéquation avec les besoins de développement de la Côte d’Ivoire.

La réalisation de cet objectif passe par des réformes en profondeur de l’ensemble du système Education/Formation et en particulier de l’Enseignement Supérieur (ES).

Aussi le Gouvernement a-t-il inscrit au rang de ses priorités, la définition d’une Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur qui apporte des réponses adéquates aux problématiques du secteur et qui trace des orientations claires et cohérentes qui guideront l’action des différents intervenants, permettant ainsi d’assurer l’efficacité de cette politique publique. Cette Politique doit refléter la diversité des réalités nationales d’une part, et d’autre part, les aspirations et les engagements de tous les acteurs concernés.

C’est dans ce contexte que le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS) a commis la Direction Générale de l’Enseignement Supérieur et de l’Insertion Professionnelle (DGESIP) à la conduite d’un processus participatif et inclusif d’élaboration de la PNES, tant au niveau de la phase d’analyse situationnelle que de la phase de formulation de la politique proprement dite.

Les objectifs spécifiques assignés à ce processus sont les suivants :

Procéder à des consultations des parties prenantes du sous-secteur de l’Enseignement Supérieur ; Recueillir et agréger les recommandations résultant des consultations ; Définir une politique nationale de l’Enseignement Supérieur ; Définir un plan de suivi et évaluation de la mise en œuvre de la politique ; Valider le document de politique.

Caractéristiques générales du secteur Education/Formation

Un secteur de grande priorité nationale

Le secteur EduFor est un secteur prioritaire pour l’Etat Ivoirien qui y a toujours consacré d’importants moyens. Ainsi les dépenses d’investissements et de fonctionnement dans le secteur EduFor connaissent-elles une hausse continue depuis 2011, passant de 784,24

Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

milliards de FCFA à 1447 milliards de FCFA en 2015, soit un taux de croissance annuel de 16,5%. La part des dépenses de l’Education Nationale en pourcentage du PIB est passée de 2.9% en 2011 à 3,3% en 2014, un niveau qui place la Côte d’Ivoire parmi les pays de la sous-région investissant le plus dans le secteur EduFor.

Au niveau des dépenses courantes d’éducation, celles-ci représentent 29,5% des dépenses publiques courantes totales (hors service de la dette) en 2013 contre 26,4% en 2006. Cependant, ces efforts sont consacrés surtout aux dépenses de fonctionnement qui comprennent les salaires du personnel et les dépenses des administrations (biens et services).

Une performance éducative en progression mais à consolider

Des progrès notables ont été réalisés depuis 2011 au niveau de la couverture éducative. Ainsi, le Taux Brut d’Admission (TBA) au cycle primaire est passé de 87,8% en 2011-2012 à 113,3% en 2015-2016 puis à environ 109% en 2016-2017 reflétant ainsi l’impact de la Politique de Scolarisation Obligatoire (PSO), après une stagnation autour de 70% sur près de deux décennies.

La couverture au niveau du préscolaire (niveau d’enseignement non pris en compte par la PSO) reste encore faible avec 6% en 2013 et 8% en 2016 et est essentiellement concentrée en milieu urbain. L’amélioration de la couverture en milieu urbain reste à développer et le milieu rural à conquérir.

Au niveau du premier cycle de l’enseignement secondaire, le TBA est passé de 41% en 2011-2012 à 65,7% en 2016-2017. Cette amélioration résulte de la réforme de l’accès à la classe de 6ème. En effet, depuis 2013, tous les élèves ayant obtenu une moyenne d’au moins 10/20 sont admis en 6ème.

Néanmoins, il apparaît que près de 1/3 des adolescents n’a pas encore accès à ce niveau d’enseignement.

Concernant le deuxième cycle de l’enseignement secondaire, le TBA est resté inférieur à 20% de 2011 à 2014. Il a atteint 24,4% en 2014-2015 et 26,4% en 2016-2017. La marge de progrès reste encore importante à ce niveau.

Relativement à l’Enseignement Technique et la Formation Professionnelle, les effectifs ont pratiquement triplé depuis 2005, s’établissant à 105 353 apprenants en 2016. Cette évolution est imputable à l’accroissement des effectifs dans l’enseignement technique tertiaire qui représente 72,5% des effectifs dans ce secteur d’enseignement.

Toutefois, se pose la question de la pertinence de l’offre de formation professionnelle par rapport aux besoins de l’économie ivoirienne.

En effet, selon les données du Ministère de l’Enseignement Technique, les filières agricoles ne reçoivent que 0.2% des effectifs contrairement aux filières tertiaires (72,5%) et industrielles (27,3%).

Une forte demande d’éducation en perspective

Selon le modèle élaboré par la Task-Force, la population scolarisable des 3 à 23 ans est passée de 8,7 à 12,7 millions entre 2000 et 2012 et est amenée à progresser pour atteindre 14,7 millions d’enfants et de jeunes d’ici 2025.

La prise en compte qualitative de cette population présente un défi pour le système éducatif en termes de développement des infrastructures, de ressources humaines et techniques et d’une offre adaptée tant aux besoins de l’économie qu’à ceux d’une classe moyenne grandissante et plus exigeante sur la qualité de la formation de sa progéniture.

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Un cadre de pilotage à consolider

Le cadre de pilotage du système Education Formation repose au niveau institutionnel sur la Task Force et le Comité Interministériel de Coordination du Secteur Education/Formation, et au plan stratégique sur la Lettre de politique du secteur Education Formation (2016-2025) et le Plan Sectoriel Education Formation (2016-2025).

Cependant, faute de financements conséquents, ce dispositif s’avère être peu opérationnel

ce jour.

Etat des lieux du système de l’Enseignement supérieur

Un secteur en crise depuis les années 1980

Après un important développement de l’Enseignement Supérieur au cours des deux premières décennies suivant l’indépendance de la Côte d’Ivoire, la conjonction de plusieurs facteurs tant internes qu’externes (forte croissance démographique, crise économique aiguë et plans d’ajustements structurels) a plongé ce secteur dans une longue période de crise, au cours des années 1980.

Face à cette situation, l’Etat a initié la décentralisation des structures d’enseignement supérieur dès 1992 et a, par ailleurs, engagé une réforme du système éducatif ivoirien, par la loi n° 95-696 du 7 septembre 1995 relative à l’enseignement.

Malgré ces efforts, le contexte sociopolitique à la fin de la décennie 1990 et celui de 2000 constitueront des facteurs limitant pour la relance du secteur de l’ES.

Ainsi, cette longue crise plongera l’ES dans une situation critique. En effet, l’insuffisance des investissements et le fort accroissement du nombre de bacheliers d’année en année ont abouti à un dépassement important des capacités d’accueil disponibles dans les structures publiques d’ES, ce qui a entrainé le phénomène de la massification des effectifs, avec pour corollaire, la forte dégradation des conditions de vie et de travail des étudiants et enseignants.

Par ailleurs, un faible niveau d’interaction entre le secteur de l’ES et les milieux socioprofessionnels a occasionné un décrochage de ce système par rapport aux besoins de développement du pays et entrainé, en conséquence des difficultés d’insertion des diplômés, réduisant ainsi fortement son utilité sociale.

Un cadre légal spécifique en construction

Le cadre légal commun à tous les ordres d’enseignement (primaire, secondaire et supérieur) repose à ce jour, sur la loi n° 95-696 du 7 septembre 1995 relative à l’Enseignement.

Or, celle-ci est en déphasage avec le contexte actuel de l’Enseignement. En effet, en deux décennies, le cadre national et international de l’ES a profondément évolué.

Ainsi, aujourd’hui le secteur est fortement marqué par des tendances telles que : l’internationalisation du système de l’ES par la réforme LMD, le caractère désormais impératif de la performance éducative comme facteur clé de développement, la nécessité d’alignement du système Education/Formation non seulement sur les besoins de l’économie nationale mais également sur l’évolution technologique, la raréfaction des ressources publiques en direction du système de l’ES et la nécessité de devoir recourir à d’autres types de financement, et enfin les évolutions de la gestion publique.

Plusieurs de ces évolutions ne sont pas prises en compte par la loi actuelle, de même que certaines orientations majeures prises par les autorités de l’ES comme l’assurance qualité et la numérisation du système.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Prenant en compte ces faiblesses, le MESRS a engagé le processus d’élaboration d’une loi spécifique à l’Enseignement Supérieur.

Un cadre organisationnel et de pilotage à consolider

Le décret n°2016-565 du 27 juillet 2016 portant organisation du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS) définit un cadre organisationnel qui établit une meilleure cohérence entre les missions du MESRS et les orientations stratégiques-clefs que sont notamment les dimensions qualité, insertion professionnelle et systèmes d’information, au-delà des grandes fonctions administratives courantes (planification, finance, juridique, communication).

Pourtant, il convient de relever que la fonction suivi-évaluation n’est pas suffisamment mise en exergue par rapport à son importance dans le pilotage du système.

Par ailleurs, des discordances entre entités et des duplications d’attributions créent des dysfonctionnements dans la conduite des activités.

Enfin, les insuffisances de ressources financières, humaines, matérielles et infrastructurelles limitent le MESRS dans ces actions.

Quant au cadre de pilotage en construction, il est ancré à juste titre dans le dispositif institutionnel de pilotage du système Education/Formation. Au niveau stratégique, il repose sur le plan de Développement de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (PDESRS 2016-2025) et la Carte Universitaire (non formalisée) qui est le Schéma Directeur de développement universitaire.

Au niveau opérationnel, le cadre de pilotage comprend : (i) le Plan d’Actions Prioritaires (PAP 2017-2020) qui fait partie du dispositif gouvernemental de pilotage de l’action publique et (ii) l’Annuaire Statistique de l’Enseignement Supérieur (ASES) qui est l’élément de référence en matière d’informations sur le Système de l’ES.

Néanmoins, ce dispositif présente plusieurs points de faiblesses.

En effet, l’on peut relever tout d’abord l’inexistence de l’outil qui doit servir de cadre de référence pour le pilotage sectoriel : il s’agit en l’occurrence, du document de politique qui doit donner les grandes orientations stratégiques et assurer la cohérence d’ensemble des actions.

De plus, les contraintes qui pèsent sur l’élaboration de l’ASES font que non seulement l’ASES ne contient pas toujours toutes les informations nécessaires, mais sa production se fait souvent hors délai, rendant ainsi son utilité problématique.

Dans l’ensemble, le dispositif de pilotage interne reste à consolider au plan institutionnel, matériel et technique et les coûts récurrents doivent être clairement évalués et mis en place.

Un faible niveau de développement de l’assurance qualité

L’Assurance Qualité est seulement en phase de déploiement aujourd’hui car son institutionnalisation n’a été réalisée qu’en 2016 avec la création de la Direction Générale de la Qualité et des Evaluations. Malgré cette priorisation récente et très à propos eu égard aux besoins du système en matière de qualité, l’opérationnalisation de cette fonction essentielle fait face à l’insuffisance des ressources financières et devra prendre en compte les possibles résistances au changement des différents acteurs.

Un niveau de financement insuffisant par rapport aux besoins et reposant essentiellement sur le budget de l’Etat

L’analyse du financement de l’enseignement ressort les faiblesses suivantes :

Le financement repose à plus de 95% sur les ressources étatiques, dans un contexte budgétaire où les marges de manœuvre de l’Etat vont être de plus en plus réduites par rapport à ses engagements communautaires (UEMOA) en matière de maitrise

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

budgétaire ;

Les efforts de l’Etat, quoique notables, restent globalement insuffisants par rapport aux énormes besoins de l’Enseignement Supérieur, en témoignent les déficits relevés dans plusieurs domaines ;

Plus spécifiquement, le niveau de couverture des besoins sociaux des étudiants est faible. En effet, si l’on considère les dépenses sociales (aides, bourses et œuvres universitaires), elles représentent 13% des dépenses cumulées (2012-2017). Cette proportion est 3 fois moins que la moyenne en Afrique francophone où elle dépasse les 40% ;

L’Etat manifeste de la timidité à accroître le taux de participation des parents dont la contribution financière à la formation supérieure de leurs enfants dans les universités publiques est aujourd’hui modique. Et pourtant, selon le RESEN 2015, ces mêmes familles contribuent de façon plus substantielle à l’éducation de leurs enfants au niveau des degrés d’enseignement en amont. De surcroît, dans le supérieur, les fondateurs d’IES privées, jugeant les frais de scolarité versés par l’Etat insuffisants, pratiquent des frais d’inscriptions plus élevés à titre de compensation, ce qui est accepté par les parents d’étudiants. Cette timidité peut conduire l’Etat à s’enfermer dans le cercle vicieux d’un enseignement supérieur gratuit, mais de basse qualité et non compétitif.

Le niveau de mobilisation des ressources propres par les équipes dirigeantes des IES publiques est faible. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette situation : d’une part, leur statut juridique, qui ne prévoit pas cette approche, et d’autre part, l’absence d’obligation de résultats liée au manque d’institutionnalisation de la culture du résultat dans la gestion de l’ES. Par ailleurs, il apparaît que les équipes dirigeantes des IES publiques n’ont pas encore reçu les renforcements de capacités nécessaires pour le marketing de leurs institutions et la recherche active de partenariats financiers. Enfin, les crises permanentes dans le milieu universitaire et le faible niveau de performance desdites institutions constituent une source de dégradation de leur image de marque, ce qui limite en partie leur attrait pour le développement de partenariats.

Le niveau de mobilisation des ressources externes reste faible au regard des besoins et des possibilités qui existent. En effet, la mobilisation de ce type de ressources exige de donner de la lisibilité aux partenaires quant aux orientations et objectifs sectoriels de l’Etat : d’où la nécessité de disposer de documents de politique, de plans stratégiques et autres schémas directeurs. Le fait est que ces documents n’ont pas toujours été élaborés, et cela a limité quelque peu la capacité de mobilisation des ressources externes auprès des partenaires au développement. Cependant, depuis l’élaboration du PSE 2016-2025 et du Programme de Décentralisation des Universités

(PDU), l’exploitation de cette source de financement progresse. L’élaboration de la présente PNES devrait renforcer cette tendance.

Enfin, il faut noter la faible intervention du secteur privé dans le financement des œuvres universitaires alors que cette possibilité pourrait contribuer à renforcer leur développement.

Une gestion peu efficiente des ressources humaines

La situation des ressources humaines de l’Enseignement Supérieur est caractérisée par plusieurs faiblesses.

Au plan technique, le MESRS ne dispose pas de données maitrisées sur les effectifs en poste dans les différentes IES publiques.

En ce qui concerne la disponibilité des ressources humaines au niveau central, l’analyse du cadre organisationnel révèle des insuffisances tant au plan qualitatif que quantitatif, ce qui limite les capacités opérationnelles des différentes entités. A ce niveau, le Personnel

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Administratif et Technique (PAT) juge le cadre professionnel du MESRS peu incitatif. En effet, contrairement au personnel de plusieurs autres ministères dotés de régies financières qui versent des primes à leur PAT, eux n’en perçoivent pas.

Concernant les universités et grandes écoles, les déficits en enseignants conduisent à des taux d’encadrement ne respectant pas toujours la norme UNESCO (01 enseignant pour 25 étudiants).

S’agissant du Personnel Administratif et Technique (PAT) des IES publiques, l’on note des déficits quantitatifs en personnels de laboratoires dans certaines universités, et des insuffisances de compétences au niveau des nouvelles fonctions telles que le suivi-évaluation et les statistiques.

La proportion de femmes dans les effectifs d’enseignants-chercheurs et de chercheurs est faible et la situation ne semble pas s’améliorer avec les nouveaux recrutements, car sur la période 2010-2017 les femmes ne représentent que 17,9% du personnel recruté.

L’emploi des enseignants de haut rang à des postes administratifs est problématique, d’autant que leur emploi du temps n’est pas aménagé pour garantir qu’ils assurent les enseignements dans un contexte de déficit de ce type de personnels.

L’insuffisance des postes budgétaires limite non seulement les recrutements qui permettraient de combler rapidement les déficits quantitatifs, mais également l’avancement catégoriel qui permettrait lui, de répondre de façon adéquate aux déficits qualitatifs.

Par ailleurs, le système de l’Enseignement Supérieur est caractérisé par un faible développement de la pédagogie universitaire et du renforcement de capacités. Ainsi, contrairement aux autres sous-secteurs du système EduFor où les enseignants sont formés dans des structures spécialisées à travers des cursus spécifiques, ceux du supérieur sont plutôt recrutés sur la base de leurs compétences techniques (chercheurs ou spécialistes de haut niveau). La formation pédagogique n’est pas rendue systématique par l’administration centrale pour le moment. Aussi, le développement des capacités pédagogiques est géré directement par les IES qui s’appuient sur les services de l’Institut de Recherche, d’Expérimentation et d’Enseignement en Pédagogie (IREEP) de l’UFHB.

Relativement au renforcement de capacités, le MESRS ne dispose pas d’une politique formelle en la matière.

Concernant la gestion de carrière des enseignants, le MESRS n’a mis en place aucun dispositif de gestion prévisionnelle pour s’assurer de la continuité de la disponibilité des enseignants de différents rangs sur le long terme.

Un accès à l’ES encore limité et peu qualitatif

L’accès à l’enseignement supérieur est déterminé par la performance du système éducatif en amont (primaire et secondaire), l’offre de capacités d’accueil, le système d’orientation, l’offre académique et l’offre sociale.

L’analyse de l’accès indique que même si le système donne l’impression d’être saturé, son accès reste limité à ce jour du fait de la faible performance des degrés d’enseignement en amont ainsi que des faibles taux de réussites au baccalauréat. En effet, le taux d’achèvement du deuxième cycle du secondaire est de 23,3% (2017) et le taux de réussite au baccalauréat quoiqu’en progression depuis 2011 est de 46,09 % en 2018.

Dans l’ensemble, l’accueil dans l’ES présente trois caractéristiques notables : (1) dans les universités publiques, il se fait en dépassement de capacité ; (2) l’offre est inégalement répartie au plan géographique avec une concentration de 75% dans le District d’Abidjan ; (3) le secteur privé y tient une place stratégique (48,1% des effectifs en 2016).

Relativement à l’offre académique, l’analyse de la nature de l’offre publique (2015-2016) fait

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apparaitre un faible niveau d’exploitation des filières Sciences et Technologies et Sciences Agronomiques. En effet, au niveau des universités publiques, seulement 12% des étudiants sont inscrits dans le domaine des Sciences et Technologies et 9% dans les Sciences agronomiques, soit 21% ; alors que les Sciences Humaines et Juridiques concentrent 39% des effectifs, et les Lettres, Langues et Arts 21%, soit 60% pour ces deux secteurs. Au niveau des grandes écoles publiques, les Sciences et Technologies reçoivent 16% des effectifs, tandis que les Sciences Economiques et de Gestion, et les Sciences de l’Education et de la Formation concentrent 61% des effectifs. Les sciences agronomiques reçoivent moins de 1% des effectifs.

Le profil de l’offre privée indique qu’au niveau des universités privées, les Sciences Juridiques, Administration et Politique (SJPA) concentrent 41% des effectifs et les Sciences Economiques et de Gestion (SEG) 29% soit un total de 70% pour les deux filières. Seulement 10% des effectifs sont dans les filières des Sciences et Technologies. Pour ce qui est des grandes écoles privées, le secteur tertiaire (Sciences Economiques et de Gestion) héberge 67% des effectifs. Toutefois, il est intéressant de noter que les Sciences et Technologies concentrent 29% des effectifs. Ainsi, les grandes écoles privées disposent de l’offre la plus importante en ce qui concerne les Sciences et Technologies. Cependant, le niveau de l’offre dans les Sciences Agronomiques est inférieur à 1%, alors que l’agriculture est la base de l’économie ivoirienne.

Concernant le système d’orientation, bien qu’il ait été mis en place à un moment donné une Commission d’Orientation des Bacheliers, celle-ci n’est pas opérationnelle actuellement. Par ailleurs, bien que le MERS dispose dans son personnel de plusieurs conseillers d’orientation, le service d’information à l’orientation n’est pas fourni pour le moment. En l’absence d’une politique formelle en matière d’orientation, le principe d’exercice est que « tous les bacheliers qui en font la demande et qui remplissent les conditions » sont orientés dans les IES publiques ou privées, cela dans un contexte d’insuffisance de l’offre de capacité comme indiqué plus haut.

Relativement à la dernière campagne d’orientation (2017-2018), plusieurs faiblesses ont été relevées dont notamment l’information insuffisante des bacheliers en amont, la faible prise en compte des choix des demandeurs, et l’orientation massive des étudiants dans les IES privées (75% des effectifs) dont l’Etat ne maitrise pas le niveau qualitatif, faute d’évaluations appropriées.

Concernant l’offre sociale, le cadre légal du système d’attribution des aides financières n’a pas encore intégré les dispositions de la reforme Licence, Master Doctorat.

Par ailleurs, il met en œuvre deux mécanismes d’attribution pour les bourses et les secours financiers, ce qui est problématique. Dans l’ensemble, ce système manque d’efficience.

En effet, d’une part le niveau de prise en charge des effectifs d’étudiants est très faible par rapport à la demande (14%), d’autre part, les montants attribués ne correspondent pas au coût actuel de la vie.

En outre, le paiement est irrégulier et ne prend pas en compte les périodes critiques des besoins des étudiants par rapport aux calendriers académiques tant au niveau national qu’à l’étranger.

Enfin, le paiement en espèce et en une seule fois, présente des failles de sécurité tant pour les étudiants en les exposant au racket des organisations estudiantines indélicates que pour les fonds manipulés. Toutes ces faiblesses diminuent fortement l’impact social attendu des aides financières.

Quant au système d’hébergement et de vie, il est caractérisé par des capacités insuffisantes et un faible développement des activités socioculturelles.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Une faible performance tant interne qu’externe

L’effectif global d’étudiants dans l’ES était de 203 555 en 2015-2016, soit 850 étudiants pour 100 000 habitants (ASES, 2015-2016). Le pourcentage de filles est en progression depuis 2013-2014, passant de 37% à cette période à 41% en 2015-2016.

Relativement à la performance interne, en l’absence de données consolidées au niveau du MESRS, l’analyse des données collectées au niveau de quatre universités et portant sur l’année académique 2016-2017 montre que les taux de redoublement et d’abandon atteignent des niveaux élevés dans plusieurs filières et dans toutes les universités. Ainsi, les taux de redoublement et d’abandon atteignent des niveaux record respectifs de 69% et 46% dans certaines filières des universités publiques.

Concernant la performance externe, il apparaît que le niveau d’insertion des diplômés de l’enseignement supérieur est faible, exception faite des diplômés des grandes écoles sous tutelle d’autres ministères, qui intègrent directement la fonction publique et des diplômés de l’INPHB fortement demandés par le secteur privé, le secteur public et le secteur parapublic. En effet, les résultats de l’enquête sur l’emploi en Côte d’Ivoire réalisée en 2012, révèlent des taux de chômage de 27,8% pour les titulaires de DUT, 35,7% pour le DESS et 42,9% pour les Masters. Concernant les BTS, le taux d’insertion dans le secteur formel est de 49,5% avec une durée moyenne pour accéder à un emploi de 24 mois.

Cette situation a plusieurs causes. D’une part, les offres de formation ne correspondent pas toujours aux besoins du monde socioprofessionnel à cause du faible niveau de coopération entre les IES et le secteur de l’entreprise. D’autre part, étant donné le faible niveau d’industrialisation et de diversification de l’économie, l’offre d’emploi est largement inférieure

la demande. En effet, selon le PND 2016-2020, en 2013, les sortants du système de l’enseignement supérieur étaient 3,5 fois plus nombreux que le nombre d’emplois offert dans cette catégorie. En outre, l’auto-emploi est peu développé en raison d’un cadre national insuffisamment incitatif en termes d’accompagnement et de financement de l’initiative privée. Enfin, l’on note un faible niveau d’accompagnement à l’insertion des étudiants par les IES, faute de capacités adéquates.

Néanmoins, de nombreuses actions sectorielles engagées depuis 2012 visent à l’amélioration de cette situation.

Ainsi, le MESRS a mis en place des services chargés des stages et de l’insertion professionnelle dans les universités et fait participer le patronat à la gestion des universités. Par ailleurs, il a créé la Direction de l’Insertion Professionnelle (DIP) qui a en charge de développer un système de suivi des diplômés et mettre en place un observatoire de l’insertion professionnelle à travers des partenariats tant avec le patronat et les chambres consulaires, qu’avec les réseaux professionnels et associations d’anciens des grandes écoles. Par ailleurs, il faut noter l’existence de la Commission Paritaire Enseignement Supérieur/Secteur privé, même si pour le moment elle est en léthargie, de même que la mise en œuvre de la reforme LMD dont l’insertion professionnelle est l’un des grands enjeux.

Au niveau du secteur de l’emploi, l’Etat met en œuvre le programme d’aide à l’embauche (PAE) des chômeurs de longue durée et le programme spécial de requalification et de mise en adéquation emploi-formation dans le cadre de la Politique Nationale de l’Emploi (2012-2015).

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Des difficultés de gouvernance des universités et grandes écoles publiques

La combinaison des déficits en infrastructures et équipements, des insuffisances de financement, de personnels enseignants et de PAT, ainsi que des effectifs pléthoriques d’étudiants et du statut juridique d’EPN peu adapté au fonctionnement académique, conduit un fonctionnement peu efficace et efficient des IES publiques avec les conséquences suivantes :

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Le faible niveau d’encadrement des étudiants ; Les années académiques prolongées : 12 à 14 mois au lieu de 9 mois ; Des difficultés à mettre en œuvre les exigences académiques et administratives du LMD ; Le faible niveau de mobilisation des ressources propres ; La difficulté pour l’INPHB à satisfaire les demandes de certains secteurs économiques faute de capacité d’hébergement ; L’utilisation de solutions d’appoint coûteuses et inadaptées comme la location de salles privées ou l’utilisation des salles techniques des collèges et lycées pour les enseignements pratiques alors qu’il ne s’agit pas du même niveau académique ; Des heures supplémentaires coûteuses pour l’Etat et source de perturbations de la paix universitaire quand les calendriers de paiement ne sont pas respectés ; L’insatisfaction des étudiants et du personnel qui adoptent des comportements confligènes ; Le difficile exercice de l’autonomie institutionnelle des IES publiques ; La perte de leur image de marque ; La faible performance interne et externe.

Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces du système de l’enseignement

Supérieur

Gouvernance de l’enseignement supérieur

FORCES

FAIBLESSES

  Cadre légal et institutionnel

  Cadre légal et institutionnel

  Existence de la loi de 95 sur l’enseignement ;

  La loi 1995 sur l’enseignement est inadaptée

  Processus d’élaboration en cours d’une loi spécifique

au contexte actuel de l’ES ;

à l’ES.

  Plusieurs grandes écoles publiques sont hors

tutelle du MESRS ;

  Cadre organisationnel et de pilotage

  Cadre organisationnel et de pilotage

  Organisation administrative du MESRS en adéquation

  Positionnement structurel bas de la fonction

avec les orientations stratégiques prises (Assurance

Contrôle et Suivi-Evaluation des projets au

Qualité, Insertion professionnelle, Numérisation) ;

niveau de la Direction de la Planification ;

  Processus d’élaboration de la PNES en cours ;

  Incompréhensions entre directions par rapport

  Existence d’organes de régulation et de

au nouveau cadre organisationnel ;

concertation ;

  Absence de politique nationale de l’ES ;

  Existence d’un dispositif de pilotage systémique du

  Faible niveau d’opérationnalisation de la Task

système EduFor à travers la Task Force ;

force par manque de ressources ;

  Existence d’une carte universitaire en exécution ;

  Faible performance de mise en œuvre des

  Existence de documents stratégiques de référence :

réformes LMD et BTS ;

Lettre de politique, PSE 2016-2025, PNDSER ;

  Faible développement de la culture du

  Déploiement avancé de la chaine PPBSE ;

résultat ;

  Système de suivi et évaluation en développement

  Système informationnel insuffisamment

avec des outils comme l’ASES et un projet

développé avec une absence de maitrise de la

d’élaboration de Système Intégré de Gestion ;

production de l’ASES ;

  Différentes réformes en cours visant l’amélioration

  Faible niveau de collaboration des parties

de la performance du système de l’ES :

prenantes clés ;

Implémentation du LMD, réforme du BTS, CDP, etc.

  Les organes de concertation et de contrôle en

  Culture de réflexion participative en place ;

place ne sont pas opérationnels ;

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Promotion de l’excellence par les autorités de l’ES

Gestion peu efficace de l’examen du BTS et de

Assurance qualité

l’orientation ;

  Absence d’une cellule de veille stratégique ;

Institutionnalisation de l’AQ ;

  Absence d’un cadre permanent de dialogue.

Intérêt partagé de l’ensemble des parties prenantes

pour le développement de l’AQ ;

Assurance qualité

  Elaboration de référentiels d’assurance qualité en

  Faible développement de l’Assurance Qualité

cours.

  Absence de maitrise de la qualité dans IES tant

Financement

publiques que privées

  Importants efforts financiers de l’Etat depuis 2012

Financement

pour le financement de l’ES ;

  Financement de l’ES insuffisant face à

  Manifestation d’intérêt des PTF pour le financement

l’immensité des besoins tant académiques que

de l’ES : AFD, Banque Mondiale, etc.

sociaux ;

Développement des RH

Financement essentiellement étatique ;

  Bonne qualité des enseignants chercheurs ;

  Proportion importante des dépenses de

  Processus de renforcement quantitatif du personnel

fonctionnement ;

enseignant depuis quelques années ;

  Heures complémentaires massives et non

  Revalorisation salariale des enseignants ;

maitrisées ;

  Processus de formation des enseignants appuyés par

  Manque d’appui de l’Etat aux IES Privées qui

les PTF.

constituent pourtant des partenaires

Développement des infrastructures

stratégiques ;

Programme de décentralisation des Universités en

Faible niveau de contribution des parents au

cours ;

financement de l’ES ;

Accroissement de la capacité d’accueil des anciennes

Faible niveau de mobilisation des ressources

universités en cours ;

tant internes qu’externes ;

Efforts d’équipement des IES Publiques depuis 2012.

Faible niveau de mobilisation du secteur privé

Performance de l’ES

dans le financement de l’offre sociale de l’ES.

  Bonne performance interne et externe des grandes

Développement des RH

écoles sous tutelle MESRS.

Bas niveau d’encadrement des étudiants à

cause de l’insuffisance du personnel

enseignant surtout de rang A ;

  Faible proportion des femmes enseignantes

dans l’ES ;

  Insuffisance des postes budgétaires pour le

glissement catégoriel des enseignants ;

  Faible développement de la pédagogie

universitaire ;

  Manque de compétences du PAT dans certains

domaines ;

  Absence de gestion prévisionnelle des

ressources humaines de l’ES.

  Développement des infrastructures et

des équipements

  Infrastructures insuffisantes, vieillissantes et

inadaptées pour la plupart ;

  Faible développement du numérique

universitaire.

Performance de l’ES

  Faible performance interne et externe des

universités et IES privées en général ;

  Faible taux de réussite en licence et Master 2

dans les universités.

13

Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

OPPORTUNITES

MENACES

  Existence des référentiels nationaux : PND 2016-2020,

  Instabilité institutionnelle du secteur EduFor ;

RNJ 2016-2020, PNJ 2017-2020, SNIEJ 2016-2020 ;

  Niveau de pauvreté élevée de la population ;

  Priorisation de l’Education par le Gouvernement ;

  Situation sociopolitique pas encore totalement

  Projet d’Appui au Développement de l’ES (PADES) en

apaisée ;

cours d’élaboration ;

Contraintes budgétaires de l’Etat.

  Politique de scolarisation obligatoire ;

  Politique de réforme de l’enseignement technique et

de la Formation professionnelle en cours de mise en

œuvre ;

  Politique de décentralisation avec la création de

pôles régionaux de développement ;

  Politique d’industrialisation de la Côte d’Ivoire ;

  Politique de développement de l’économie

numérique de la Côte d’Ivoire ;

  Existence de structures de référence en matière d’ES

au plan africain et Ouest-africain (CAMES, REESAO) ;

  Existence du cadre référentiel ODD4 de l’agenda

2030 ;

  Manifestation d’intérêt des PTF pour l’appui à l’ES ;

  Développement de la classe moyenne ivoirienne et

africaine.

Gouvernance des universités et grandes écoles publiques

FORCES

FAIBLESSES

  Cadre légal et organisationnel

  Cadre légal et organisationnel

  Existence d’un cadre légal de création,

  Faible pouvoir de pilotage du Conseil de Gestion ;

d’organisation et de fonctionnement

  Toutes les instances de gestion des IES publiques ne sont pas

des IES publiques fondé sur des lois et

encore opérationnelles ;

des décrets récents ;

  La modalité de désignation des présidents d’universités ne

  Les IES publiques disposent des

fait pas l’unanimité des parties prenantes ;

organes et des fonctions

  La majorité des grandes écoles publiques n’est pas sous la

administratives nécessaires à leur

tutelle du MESRS ;

bonne administration : Conseil de

  Certaines unités des IES publiques ne sont pas pleinement

Gestion, Conseil d’université, conseil

opérationnelles : service de stages et Direction de la

d’UFR, etc. ;

Gouvernance.

  Implication du secteur privé et des

Cadre de pilotage des IES publiques

parties prenantes clés dans la gestion

  Faible développement des systèmes de pilotage des IES

des IES Publiques.

publiques ;

  Cadre de pilotage des IES publiques

  Absence de documents de politiques dans les IES ;

  Existence de plans stratégiques dans

  Absence de tableaux de bord de pilotage permettant de

toutes les IES ;

suivre les indicateurs clés de performance ;

  Existence de la Conférence des

  Outils opérationnels variables d’une IES à une autre ;

Présidents d’universités qui est une

  Absence de planification stratégique annuelle dans plusieurs

plateforme de concertation et de

IES ;

partage d’expériences ;

  Gestion académique et administrative peu maitrisée ;

  Mise en œuvre du LMD en cours ;

  Capacités managériales insuffisantes des gestionnaires ;

  Recherche d’efficience de la part des

  Faible niveau d’implémentation de la réforme LMD ;

Gestionnaires par la mutualisation des

  Difficile exercice de l’autonomie des IES publiques ;

moyens ;

  Climat social caractérisé par des conflits récurrents ;

  Mise en place des CDP en cours.

  Coopération insuffisante entre les parties prenantes ;

14

Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

  Assurance qualité

  Faible développement des partenariats avec le secteur privé ;

  Cellule d’Assurance Qualité installée

  Mauvaise image de marque des IES publiques ;

dans 03 IES publiques.

  Ingérences relativement fortes des autorités centrales dans la

Financement

gestion des IES publiques ;

  Les capacités d’accompagnement des étudiants pour leur

  Soutien financier constant de l’Etat aux

insertion sont peu opérationnelles dans les IES publiques ;

IES publiques ;

  Autonomie des IES pas encore effective.

  Quelques appuis financiers des PTF.

Infrastructures et équipements

Assurance Qualité

  Faible niveau de développement de l’AQ dans les IES

  Efforts de développement des

publiques.

infrastructures et d’équipements des

IES publiques depuis 2012 ;

Financement

  Projet RITER en cours ;

  Absence de financement structuré des plans stratégiques des

  Appuis en équipements de structures

IES ;

privées.

  Financements insuffisants face aux besoins des IES

Partenariat et coopération

publiques ;

  Faible niveau de mobilisation des ressources propres ;

  Dynamique d’exploitation des

  Important manque à gagner sur les inscriptions des étudiants

opportunités de partenariat tant au

  Les dépenses en personnel représentent 64 à 70% des

plan national, qu’externe par les

budgets des universités ;

gestionnaires des IES.

Procédures de gestion des EPN inadaptées aux contraintes

Performance interne des IESacadémiques.PubliquesInfrastructures et équipements  Bonne performance interne des écoles

  Insuffisance et vétusté des infrastructures pédagogiques

de l’NPHB

(amphis, salles de TP et TD, laboratoires) ;

  Insuffisance des infrastructures administratives (scolarité,bureaux des cadres et des enseignants) ;-   Faible niveau d’équipement des IES au plan pédagogique ettechnique ;-   Faible intégration du numérique dans le fonctionnement desIES publiques ;-   Equipements pédagogiques mis en place lors desréhabilitations ne correspondent pas toujours aux besoins-   Fonctionnement peu qualitatif dans l’ensemble.Partenariat et coopération  Timidité de certaines IES publiques à exploiter lespartenariats.Climat social  Faible niveau de coopération entre les membres descommunautés universitaires ;-   Comportement de défiance des étudiants ;-   Manifestations violentes des étudiants ;-   Grèves récurrentes des enseignants.  Performance interne des IESTaux de redoublement et d’abandon élevés en Licence et Master2 dans les universités.OPPORTUNITESMENACES

  L’alignement de l’enseignement

  Conflits entre les communautés locales et la communauté

supérieur au plan international offre

universitaire ;

d’importantes opportunités de

  La mauvaise foi des membres de la communauté ;

partenariat ;

  Situation sociopolitique pas totalement apaisée.

15

Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Appui au développement des universités par les instances communautaires : CAMES, REESAO, UEMOA.

Accès à l’Enseignement supérieur

FORCESFAIBLESSES

  Offre de capacité d’accueil

  Offre de capacité d’accueil

  Développement de la carte universitaire en

  Offre de capacité largement insuffisante face à la

cours pour accroître la capacité d’accueil ;

demande ;

  Décentralisation de l’offre à travers les

  Offre concentrée à 75% dans le District d’Abidjan.

universités régionales ;Offre académique  Bonne dynamique de développement du

  Offre académique peu pertinente et peu qualitative

secteur privé de l’ES ;

par rapport aux besoins de l’économie ;

  Création de l’UVCI pour accroitre la formation

  Faible développement de l’offre numérique dans les

hors place.

IES ;

Offre académique  Faible développement de l’offre en Sciences et

  Diversification de l’offre à travers la

Technologies et Sciences agronomiques dans les IES

spécialisation des IES publiques ;

publiques ;

  Professionnalisation de l’offre à travers la mise

  Faible développement de la formation

en œuvre du système LMD tant dans le public

professionnelle continue ;

que dans le privé ;

  Faible qualité générale des contenus et

  Enrichissement de l’offre par la mise en place

enseignement dispensés ;

d’une double diplomation par les IES tant

  Faible niveau de mise en œuvre du LMD.

publiques que privées ;Offre sociale  Accompagnement du processus de

  Offre sociale insuffisante face à la demande ;

développement de l’offre numérique des IES

  Infrastructures d’œuvres universitaires (logements,

par l’UVCI ;

restauration et infrastructures sportives et

  Volonté perceptible de développement de

culturelles) insuffisantes ;

l’offre de formation continue par les IES

  Le cadre légal du système d’attribution des aides

publiques et privées ;

financières n’a pas encore intégré les dispositions de

  Dynamique de développement de l’offre en

la reforme LMD et ne prend pas en compte les

Sciences et technologies par les IES privées.

secours financiers ;

Offre sociale  Gestion peu efficiente des aides et secours

  Efforts de développement de l’offre sociale

financiers ;

depuis 2012.-   Absence de politique sociale formelle.Système d’orientation  Système d’orientation

  Introduction de l’outil numérique dans la

  Faible développement de la fonction orientation par

gestion de l’orientation.

le MESRS.

OPPORTUNITES

MENACES

  Volonté politique d’amélioration de la

  Pilotage insuffisant du système EduFor ;

performance des ordres d’enseignement en

  Contraintes budgétaires de l’Etat ;

amont (primaire et secondaire) ;

  Non effectivité de la politique d’industrialisation et

  Augmentation du nombre de bacheliers

de diversification de l’économie.

d’année en année ;

Projet de hub Scientifique de l’INPHB.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Insertion professionnelle

FORCES

FAIBLESSES

  Cadre légal et institutionnel de l’insertion

  Cadre légal et institutionnel de

  Prise en compte institutionnelle de l’insertion par le

l’insertion

MESRS ;

  Absence de suivi de l’insertion des diplômés

  Existence d’une politique de formation qualifiante pour

de l’ES ;

l’adéquation formation-emploi ;

  Absence d’étude sur l’évolution des métiers

  Existence de la commission paritaire enseignement

et les bassins d’emploi ;

supérieur/secteur privé ;

  Non application des textes règlementaires

  Existence d’un décret relatif aux modalités pratiques

incitatifs à l’insertion professionnelle des

de mise en œuvre du contrat stage de qualification ou

jeunes diplômés ;

d’expérience professionnelle ;

  Commission Paritaire ES/Secteur privé en

  Existence de l’agence Emploi Jeunes (AEJ) ;

léthargie.

  Existence de la Commission Paritaire Enseignement

Mécanismes d’adéquation

Supérieur/Secteur.

formation/Emploi

  Mécanismes d’adéquation formation/Emploi

  Offre de formation en déphasage avec les

  Existence de grandes écoles formant pour une

besoins du marché ;

insertion directe dans les structures publiques (ENS,

  Faible développement de l’auto-emploi ;

INJS, INPHB, ENSEA) ;

  Faible niveau de développement de la

  Implication des anciens de certaines grandes écoles

coopération entre l’ES et le secteur privé.

dans la formation des étudiants et l’insertion

Système de suivi de l’insertion et feed

professionnelle des diplômés ;

back

  Initiation à l’entreprenariat dans certaines grandes

  Les cabinets de placement manquent de

écoles (centre d’incubation).

capacités ;

  Système de suivi de l’insertion et feed back

  Les services d’insertion des universités ne

  Existence de cabinets de placement dans les

sont pas opérationnels.

établissements ;

Niveau d’insertion

  Existence de services d’insertion professionnelle dans

  Faible niveau d’insertion des diplômés des

les universités.

universités publiques ;

  Niveau d’insertion

  Faible niveau d’insertion des étudiants des

  Insertion directe des diplômés des grandes écoles

universités privées et des grandes écoles

publiques rattachées aux ministères ;

privées.

  Insertion élevée des étudiants de l’INPHB.

OPPORTUNITES

MENACES

  Politique de développement économique porté par le

  Faible niveau d’industrialisation du tissu

PND 2016-2020 ;

économique ;

  Existence d’un document de politique Nationale de

  Faible niveau de diversification de

l’Emploi ;

l’économie ;

  Existence du Programme d’Aide à l’Embauche (PAE) ;

  Faible offre d’emploi du secteur formel ;

  Existence du programme spécial de requalification et

  Promotion insuffisante de l’entreprenariat

de mise en adéquation emploi-formation ;

tant au niveau national que local.

  Le secteur du numérique constitue une mine d’emplois

et d’opportunités à exploiter ;

  Possibilité d’employer les docteurs issus des

universités dans l’enseignement privé.

  Possibilité d’utiliser le diplôme de l’INSAAC pour

enseigner les arts et la culture

  Système Emploi-Etude pour les étudiants

  Valorisation des secteurs d’activités pourvoyeurs

d’emplois décents.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Les principaux défis du système de l’ES

L’analyse situationnelle du système de l’Enseignement Supérieur a permis d’identifier trois défis majeurs qui sont les suivants :

Le défi de la construction d’une gouvernance systémique efficace et efficiente de l’ES

Aujourd’hui, il est devenu plus qu’urgent pour la Côte d’Ivoire qui vise l’émergence en 2020 et se situe au 172ème rang sur 188 selon l’indicateur de développement du capital humain des Nations Unies, de construire sa performance éducative pour se doter d’un capital humain capable de s’approprier toutes les dimensions de l’économie nouvelle.

Cet objectif passe par la gestion systémique maitrisée des trois niveaux d’enseignement (primaire, secondaire, supérieur) et en prenant en compte leurs interrelations. Or, il se trouve qu’en matière de pilotage systémique du système EduFor, le cadre institutionnel (Task-Force et CICSEF) et stratégique (Lettre de politique 2016-2025 et Plan sectoriel Education/Formation 2016-2025) restent peu opérationnels à ce jour, faute de financements conséquents. Cela constitue une contrainte pour la gouvernance du système de l’ES car sans une maitrise systémique des flux depuis la base, les efforts au niveau de l’ES qui est à la fin de la chaine éducative risquent d’être contrariés.

Au niveau spécifique de l’ES, il faut noter que la nécessité de pilotage rigoureux s’est fait sentir à partir des années 1990 quand sont apparues les contraintes qui sont encore vécues aujourd’hui. Faute d’avoir pu mettre en place un tel dispositif lui permettant d’agir sur l’ensemble des paramètres du système, ces contraintes se sont exacerbées, plaçant les autorités dans une situation « d’inversion de contrôle », gérant les crises et les conflits liés aux dysfonctionnements du système sans pouvoir véritablement les juguler.

A ce jour, les contraintes auxquelles est confronté le SES au niveau de sa gouvernance sont nombreuses et concernent le cadre légal, institutionnel et de pilotage, l’Assurance Qualité, le financement, de même que la mise en adéquation des ressources infrastructurelles, humaines et matérielles avec les besoins du système.

En effet, il y a besoin d’une part d’ajuster le cadre légal et institutionnel avec les évolutions du moment. D’autre part, relativement au pilotage, se pose la nécessité d’assurer la maitrise informationnelle et mettre en place un dispositif de suivi-évaluation robuste et intégré au dispositif de pilotage du Système EduFor. Par ailleurs, le passage à un fonctionnement plus qualitatif du système impose de conduire une véritable conversion des mentalités qui se sont habituées à des pratiques pas toujours orthodoxes.

En ce qui concerne le financement, il s’impose d’une part d’agir avec plus d’efficience dans un contexte où les ressources financières resteront longtemps inférieures aux énormes besoins du système. D’autre part, il y a lieu de diversifier les sources de financement par une plus grande participation des familles dans des conditions supportables par elles, et également par une mobilisation plus importante des ressources propres et des ressources externes tant au niveau central qu’à celui des structures opérationnelles. Cela nécessitera l’institutionnalisation de la GAR pour une plus grande cohérence et lisibilité des actions, et permettre ainsi d’être plus démonstratif en termes de résultats.

Enfin, les ressources humaines étant la ressource clé de toute institution, il y a nécessité d’en assurer une gestion durable consistant à attirer les meilleurs, à les fidéliser dans le système par des mesures incitatives, à développer en continu leurs capacités, tout en garantissant la continuité des compétences par la gestion prévisionnelle.

Le défi d’un accès qualitatif assurant l’insertion professionnelle des diplômés

Le SES étant un système productif, il répond à un principe simple : « l’entrée détermine la sortie » ; ce qui signifie que l’insertion se prépare à l’entrée du système et non après. Or, il se trouve aujourd’hui que l’accès à l’ES est peu qualitatif et déterminé par une offre de

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

capacités largement insuffisante et géographiquement déséquilibrée, une offre académique peu pertinente et peu qualitative, une offre sociale insuffisante et non efficiente et un système d’orientation non rationnel. La résultante en est que les produits formés ne correspondent pas aux besoins du système socioéconomique et peinent donc à s’y insérer. Si l’on fait une analyse de type « Relation Fournisseur-Client » la situation présente plusieurs facettes :

D’une part, il s’agit d’un fournisseur (SES) qui n’a pas la capacité de faire face quantitativement et qualitativement à la demande du Client, qui est la société ivoirienne, en ce qui concerne ses besoins en éducation tertiaire. D’autre part, ce fournisseur n’a pas encore suffisamment développé ses capacités et mécanismes d’écoute du client pour intégrer ses besoins dans sa stratégie de production en ce qui concerne les relations entre le SES et le monde socioprofessionnel. Enfin, il s’agit d’un fournisseur qui n’a pas suffisamment développé ses capacités d’information et d’orientation de ses clients étudiants pour les aider à faire le meilleur choix pour leur vie.

L’amélioration de la situation passera d’une part par l’ajustement de l’offre de capacité d’accueil à la demande dans un délai raisonnable, et d’autre part, par la mise en place de mécanismes de coopération avancés avec les secteurs socioprofessionnels pour la formulation d’offres pertinentes répondant à leurs besoins et favorisant l’insertion des diplômés.

Dans le cadre du développement de l’offre académique, des appuis stratégiques devront être apportés au secteur privé de l’ES dans ses efforts de développement des filières Sciences et Techniques et Sciences Agronomiques. Par ailleurs, il y a nécessité de rendre l’offre sociale plus efficiente par l’accroissement du niveau de couverture tant des bourses et aides, que des œuvres universitaires dont la gestion devra plus responsabiliser les bénéficiaires. Toujours relativement à l’offre sociale, la recherche d’une plus grande participation du secteur privé, soit à travers l’offre d’opportunités d’investissement ou par la création d’un cadre propice à l’application de la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) est à réaliser. Enfin, la fonction Orientation devra être déployée dans toute sa plénitude pour une gestion plus qualitative des flux.

Le défi du développement la performance des universités et grandes écoles publiques

Les universités et grandes écoles publiques sont les entités opérationnelles du SES. Leur performance détermine la performance du système dans son ensemble.

Or, il se trouve que les conditions de cette performance ne sont pas réunies à ce jour car les IES publiques souffrent de plusieurs contraintes à savoir, d’une part, les insuffisances dans le dispositif de gestion et de pilotage et d’autre part, les insuffisances au niveau de leurs ressources infrastructurelles, financières et matérielles qui engendrent une faible performance interne et externe. Par ailleurs, elles sont confrontées au difficile exercice de leur autonomie, à un climat social souvent conflictuel et une mauvaise image de marque.

A lire aussi : Côte d’Ivoire : Les frais d’inscription dans les grandes écoles privées passent de 40 à 85 000 FCFA

L’amélioration de ce tableau exigera au préalable une ouverture confiante et réelle de la communauté universitaire à son environnement socioprofessionnel. L’institutionnalisation de la GAR devrait se faire à travers la mise en place d’outils et de mécanismes de suivi et de pilotage adéquats, à travers une mise en œuvre efficace et efficiente du projet « Contrat de Performance (CDP) » qui devra reposer sur un document programmatique de référence.

La mise en œuvre du LMD offrant un cadre de transformation en profondeur du fonctionnement des universités et grandes écoles, elle devra se concevoir comme un projet organisationnel en tant que tel au niveau de chaque entité avec une coordination en mode programme au niveau central, un cadre institutionnel et un cadre programmatique qui en fixe les objectifs et les ressources dans le temps, afin d’en permettre le suivi-évaluation et le pilotage.

La conjonction de l’amélioration de la performance et de l’ouverture intelligente à leur

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

environnement consolidera l’image de marque des IES publiques, rendant possible la mise en place de partenariats favorables à la mobilisation de ressources propres pour leur fonctionnement et pour le développement de la recherche scientifique universitaire comme composante de l’enseignement.

Relativement au climat social, la mise place de mécanismes appropriés d’échanges et de communication entre les parties prenantes de la communauté universitaire fera évoluer favorablement la situation selon le principe que la paix sociale ne se décrète, ni ne se force, mais qu’elle se construit.

6.  Les orientations stratégiques de la PNES

Prenant en compte l’analyse des défis, la construction de la performance du système de l’ES se fera autour de trois axes : (i) la construction d’une gouvernance systémique efficace et efficiente, (ii) le développement d’un accès qualitatif favorisant l’insertion professionnelle et

le développement de la performance des universités et grandes écoles publiques. Axe 1 : Construire une gouvernance systémique efficace et efficiente de l’ES

La construction de cet axe se fera par :

le renforcement du cadre légal et institutionnel ; le renforcement du cadre organisationnel et de pilotage ; la mise en adéquation du niveau de financement et des besoins par la diversification des sources de financement et l’amélioration de l’efficience ; l’appui ciblé au développement du secteur privé de l’ES ; le développement de l’Assurance Qualité ; la gestion durable du capital humain.

Axe 2 : Assurer un accès qualitatif favorisant l’insertion professionnelle

Cela sera possible à travers :

le développement de l’offre de capacité d’accueil ;

le développement d’une offre académique pertinente et qualitative prenant en compte l’accompagnement à l’insertion professionnelle ;

l’amélioration de l’efficience de l’offre sociale ;

la gestion efficace et efficiente de l’orientation.

Axe 3 : Assurer le développement de la performance des universités et grandes écoles publiques

Cet axe sera bâti sur la trame suivante :

la consolidation du cadre de gestion et de pilotage des universités et grandes écoles publiques ;

l’implémentation réussie du système LMD ;

la diversification des sources de financement des universités et grandes écoles ;

le développement de la recherche universitaire ;

l’amélioration du climat social au sein de la communauté universitaire.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

7. Recommandations

Les consultations sectorielles et le diagnostic institutionnel ont permis de formuler les recommandations suivantes qui serviront de base pour l’action dans la phase de mise en œuvre de la PNES.

Gouvernance de l’Enseignement supérieur

Cadre légal et institutionnel

Faire adopter et mettre en œuvre la loi sur l’ES qui prend en compte les évolutions du contexte national et international et plaçant toutes les grandes écoles publiques d’enseignement supérieur sous la cotutelle du MESRS et des ministères techniques ;

Réviser l’ensemble des textes régissant le système de l’ES sur la base de la nouvelle loi.

Cadre organisationnel et de pilotage systémique

Capitaliser les évolutions organisationnelles du MESRS pour consolider le pilotage central ;

Créer la Sous-Direction du Contrôle et du Suivi-Evaluation des projets et programmes au niveau de la DP ;

Veiller au suivi-évaluation et au contrôle de l’ensemble des projets par la DP/MESRS ;

Améliorer les conditions matérielles des différentes directions pour une plus grande efficacité d’action ;

Mettre en place une ligne budgétaire dédiée à la réalisation de l’ASES ;

Assurer la maitrise de l’élaboration de l’ASES pour permettre son édition au moins avant la fin du premier semestre de chaque année académique ;

Réaliser le Système Intégré de Gestion pour assurer la maitrise des informations sur le système de l’ES ;

Mettre en place une ligne budgétaire dédiée avec une dotation adéquate pour la contribution du MESRS au fonctionnement de la Task-Force ;

Susciter l’intégration des ministres chargés de l’Industrie, de l’Agriculture, de l’Emploi et du Plan comme des membres permanents du CICSEF ;

Réviser le PSE 2016-2025 sur la base de la PNES ;

Conduire l’introduction du numérique dans la gestion du MESRS comme une fonction support et non en substitution des dispositifs existants, pour une meilleure efficacité des différentes fonctions administratives et opérationnelles ;

Institutionnaliser la Gestion Axée sur les Résultats pour développer la culture du résultat tant au niveau central qu’au niveau des structures sous tutelle ;

Assurer la mise en œuvre efficace des réformes, programmes et projets.

Assurance Qualité

Elaborer et mettre en œuvre la politique d’AQ du MESRS ;

Créer l’Autorité Nationale d’Assurance Qualité de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (ANAQ-ESR) ;

Adopter une démarche rationnelle de gestion du changement pour l’implémentation de l’AQ dont l’itinéraire adéquat est caractérisé par la sensibilisation, le renforcement des capacités techniques, la mise en place d’outils appropriés ainsi que des mesures d’accompagnement et de coercition ;

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Mettre en place une ligne budgétaire conséquente pour la réalisation régulière des évaluations des IES par la DECA/DGQE en attendant la mise en place de l’ANAQ-ESR ;

Rechercher des moyens d’autofinancement de l’AQ par le service payant.

Financement de l’ES

Faire de la PNES un outil de communication et de marketing pour accroitre le niveau de mobilisation des ressources externes ;

Mettre en adéquation le niveau de financement de l’ES avec les besoins, par une meilleure mobilisation tant des ressources internes qu’extérieures ;

Améliorer l’efficience financière par une affectation plus rationnelle et un suivi rigoureux de la gestion des IES publiques et institutions de l’ES ;

Accroitre la part d’investissement au niveau central en faveur du développement des capacités de pilotage et d’AQ ;

Mettre en place un dispositif de rationalisation des heures complémentaires ;

Assurer un appui financier aux IES privées, axé sur leur performance par rapport aux objectifs stratégiques de la PNES ;

Ouvrir de façon encadrée le financement des œuvres universitaires au secteur privé ;

Rechercher à travers une réflexion approfondie, des sources innovantes de financement faisant appel par exemple à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Développement des RH

Mettre en place un système intégré de gestion des ressources humaines ;

Poursuivre les efforts de recrutement d’enseignants pour mettre à niveau les taux d’encadrement dans les IES publiques ;

Mettre en place les conditions incitatives pour le déploiement des enseignants de rang A dans les universités régionales ;

Mettre en place les conditions incitatives pour attirer plus d’enseignants-chercheurs femmes ;

Mettre en place un système formel de répartition du temps de travail des enseignants du supérieur en poste dans l’administration dans une perspective de gestion efficiente des

RH ;

Institutionnaliser la formation pédagogique des enseignants du supérieur ;

Elaborer et mettre en œuvre une politique de développement quantitatif et qualitatif du capital humain de l’ES : recrutement et maintien, renforcement de capacités, dispositif de gestion prévisionnelle des effectifs et des carrières (GPEC) des enseignants des IES Publiques, Tableau de bord, etc.

Gouvernance des universités et grandes écoles publiques

Cadre légal et organisationnel

Mettre en place la cotutelle technique pour toutes les IES publiques sous tutelle des autres ministères pour permettre au MESRS d’avoir la maitrise de la mise en œuvre et du suivi de la politique de l’enseignement supérieur ;

Opter pour l’appel à candidature dans le choix des présidents d’université, avec des procédures transparentes, car il est plus en accord avec la GAR qui est en cours d’implantation à travers les CDP ;

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Renforcer le pouvoir du Conseil de Gestion en matière d’orientation et de pilotage des universités pour renforcer son utilité institutionnelle.

Cadre de pilotage des IES publiques

Mettre en place un cadre de pilotage formel des IES publiques précisant les mécanismes et les outils (à travers les CDP) : politiques, plans stratégiques, plans de travail et de budgets annuels, Tableaux de bord de pilotage.

Assurance Qualité dans les IES publiques

Mettre en place les cellules d’AQ dans toutes les IES publiques ;

Renforcer le contrôle et l’évaluation des IES publiques.

Financement des IES publiques

Opérationnaliser le système des contrats de performance (CDP) en prenant en compte le renforcement des capacités managériales des gestionnaires des IES et en inscrivant la mobilisation de ressources propres et le développement de l’image de marque des IES publiques comme résultats attendus ;

Faire payer à 100% les frais d’inscription dans les IES publiques ;

Appuyer le développement de l’image de marque des IES Publiques.

Infrastructures et équipements

Poursuivre les efforts de réhabilitation, d’extension et d’équipement des IES publiques en impliquant plus fortement les gestionnaires et en prenant en compte les besoins spécifiques des différentes entités ;

Appliquer de façon effective l’augmentation des frais d’inscription dans les IES publiques, après sensibilisation des populations et en appliquant un échéancier officiel de paiement soutenable par les parents.

Partenariat et coopération

Intégrer la mise en place des partenariats comme résultats dans la mesure de performance des IES publiques dans le cadre des CDP.

Climat social

Créer un cadre de concertation permanent entre tous les acteurs du système de l’enseignement supérieur afin de garantir un climat social apaisé dans les IES ;

Améliorer la sécurité sur les campus.

Performance interne

Mettre en place des mesures d’accompagnement à la réussite des étudiants en Licence et Master.

Accès à l’enseignement supérieur

Offre de capacité

Poursuivre la mise en œuvre de la carte universitaire selon les principes de la régionalisation et de la diversification de l’offre.

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Offre académique

Assurer le développement de l’offre en Sciences et Technologies, et Sciences Agronomiques ;

Mettre en place un système d’appui aux Grandes Écoles privées pour renforcer la dynamique de développement de l’offre en Sciences et Technologies qui y est impulsée et les encourager au développement de l’offre en Sciences Agronomiques ;

Améliorer la pertinence et la qualité de l’offre académique en la mettant en adéquation avec les besoins de l’économie nationale et en y intégrant les évolutions technologiques ;

Rendre obligatoire l’enseignement de l’entreprenariat dans tous les domaines de formation dans l’ES ;

Réaliser une étude bilan de la reforme LMD ;

Réaliser une étude bilan de la réforme du BTS.

Offre sociale

Mettre le cadre légal de gestion des aides financières en adéquation avec les évolutions introduites par le système LMD ;

Améliorer l’efficience des aides financières aux étudiants par la mise en place d’un mécanisme unique d’attribution, le relèvement du taux de couverture, l’alignement des montants accordés sur le coût de la vie et par la rationalisation des paiements ;

Poursuivre le développement des infrastructures d’œuvres universitaires pour mettre en adéquation l’offre et la demande en la matière ;

Créer les conditions du plein exercice de la responsabilité des gestionnaires des CROU et des étudiants bénéficiaires, en permettant à cette communauté de suivre les consommations d’eau et d’électricité afin de prendre ensemble les mesures de maitrise des charges en la matière ;

Mettre en place une politique sociale formelle déclinant les objectifs et les mécanismes de pilotage pour faire de l’offre sociale un appui à un accès qualitatif aux études supérieures.

Système d’orientation

Elaborer et mettre en œuvre une politique formelle d’orientation dans l’enseignement supérieur en lien avec les autres paliers d’orientation (primaire et secondaire) pour maitriser les flux depuis la base.

Insertion professionnelle

Cadre institutionnel de l’insertion professionnelle

Appliquer la loi n° 2015-532 du 20 juillet 2015 portant code du travail relatif aux stages des étudiants (stages de validation, de qualification ou d’expérience professionnelle) ;

Rendre opérationnels les services de stage et de l’insertion professionnelle des universités ;

Rendre obligatoire l’existence de cabinets de placement dans chaque grande école privée ;

Renforcer et diffuser les mesures fiscales incitatives à la 1ére embauche du jeune diplômé ;

S’approprier la loi n° 2014.140 du 24 mars 2014 portant orientation de la politique nationale des petites et moyennes entreprises à travers la création d’incubateurs d’entreprises dans les IES publiques et privées ;

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Rapport final de l’analyse Situationnelle de l’enseignement supérieur – 2018 / RESUME EXECUTIF

Réactiver la Commission Paritaire Enseignement Supérieur/Secteur privé ;

Renforcer les partenariats entre les IES et les entreprises ;

Développer les programmes d’immersion des formateurs.

Mécanisme d’adéquation de l’offre et la demande

Faire de l’adéquation formation-emploi une réalité ; Rendre obligatoire l’enseignement de l’entreprenariat dans tous les domaines de formation ; Renforcer les partenariats entre les IES et les entreprises ; Instaurer un cursus de renforcement des capacités et ou réorientation professionnelle vers des filières porteuses pour les diplômés sans emploi.

Coopération ivoiro-française : La France au secours de l’Enseignement supérieur Ivoirien